ارائه مدلی جامع برای مدیریت عملکرد کارکنان در مراکز آزمایشگاهی

چكیده

ارزیابی اثربخش عملكرد منابع انسانی در مراكز تحقیقاتی و آزمایشگاهی از موضوعات جالبی است كه همواره توجه محققان و مدیران را به خود معطوف نموده است. اغلب آنان به دنبال رویكرد یا راهكاری عملی هستند تا از طریق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشیده و زمینه‌های رشد و تعالی سازمانی را فراهم سازند. در این خصوص نیز مدل‌های متعددی ارائه شده، اما در بسیاری از این مدل‌ها یا به كیفیت و كمیت خدمات به صورت توام، توجه نشده و یا در صورت توجه به آن، مدل بسیار پیچیده شده است. در این مقاله مدلی ابتكاری برای مدیریت عملکرد کارکنان مراكز تحقیقاتی و آزمایشگاهی ارائه می‌گردد كه علاوه بر سادگی و دارا بودن توانایی‌های مدل‌های مرسوم، در فرایند ارزیابی، كیفیت و كمیت خدمات ارائه شده را به صورت توام مورد توجه قرار می‌دهد. بدین منظور ابتدا با استفاده از روش دلفی و تحلیل توسعه‌ای، شاخص‌های ارزیابی و نحوه تعیین ضریب اهمیت آنها مشخص، و بر اساس آنها  مدلی برای ارزیابی عملكرد كمی و كیفی كاركنان ارائه خواهد شد. دستاوردهای حاصل از این تحقیقات در پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایران مورد استفاده قرار گرفته و نتایج آن كه نشان دهنده افزایش 106% كمیت خدمات، افزایش 52% كارایی كاركنان، كاهش 16% هزینه‌ها، افزایش 8% رضایت مشتریان، بهبود و ارتقاء 37% سطح كیفیت خدمات و در نهایت افزایش بهره‌وری در این سازمان می‌باشد، در این مقاله تشریح شده است.

كلمات كلیدی: بهره‌وری، مدیریت عملکرد کارکنان، ارزیابی عملکرد کارکنان، کارایی، اثر بخشی، بهبود مستمر، آزمایشگاه

1- مقدمه بر مدیریت عملکرد کارکنان:

خدمات مراكز آزمایشگاهی، بخش مهم و بزرگی از فعالیت‌‌های بسیاری از سازمان‌ها را در بر می‌گیرند. از آنجایی كه محصول نهایی آنها از اهمیت ویژه‌ای در دستاوردهای تولیدی و تحقیقاتی برخوردار می‌باشد و بسیاری از این دستاوردها، ضامن امنیت دفاعی و اقتصادی ملت‌هاست، از دیر باز ارائه راهكار‌هایی برای افزایش بهره‌وری در این مراکز مورد توجه جوامع علمی و تخصصی دنیا بوده و در این خصوص نیز راهكارهای متعددی ارائه شده است {‎1}_و{‏2}. كه یكی از موثرترین آنها استفاده از سیستم‌ها و مدل‌های مدیریت عملكرد کارکنان می‌باشد {‎3}. مدیران بدین وسیله می‌توانند ضمن شناسایی نقاط قوت و ضعف خود، زمینه‌های بهبود و افزایش بهره‌وری را در سازمان فراهم آورند {‎4}.

قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و بهبود اثربخشی کارکنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام هرچه بهتر کارها، با توسعه مهارت‌ها و دانش آنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحدهای کاری، تحقق می‌یابد. چنانچه مدیران به کارکنان با بهره‌وری بالا، حقوق و مزایای متناسب بپردازند، در آن صورت می‌توان گفت که در کارکنان درباره کاری که آنها انجام داده‌اند، احساس خوبی را ایجاد کرده‌اند. آنچه کارکنان انتظار دارند، این است که بدانند چه کاری را، چگونه و با چه کیفیتی انجام دهند، در مورد درستی یا نادرستی انجام کارها آگاهی کسب کنند و در ازای درست انجام دادن آنها پاداش بگیرند {‏5}. انجام درست کارها در مراکز آزمایشگاهی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است زیرا ارتقاء کیفیت نتایج، افزایش اثربخشی دستاوردهای تحقیقاتی را به دنبال دارد. اثربخش بودن دستاورد‌های تحقیقاتی و تجاری‌سازی نتایج آنها، منجر به شکوفایی اقتصادی ملت‌ها می‌گردد. لذا مدیران مراکز تحقیقاتی و آزمایشگاهی باید در نظام‌های مدیریت عملکرد کارکنان خود، علاوه بر کمیت خدمات ارائه شده به کیفیت آن نیز توجه ویژه‌ای نمایند. تاکنون مدل‌های متعددی برای ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان ارائه شده است {‏6}. اما در بسیاری از این مدل‌ها، یا به کیفیت و کمیت خدمات به صورت توام توجه نشده و یا در صورت توجه به آن، مدل بسیار پیچیده شده است {‎3}.

در این مقاله یک مدل ابتکاری برای مدیریت عملکرد کارکنان مراکز آزمایشگاهی ارائه شده است که علاوه بر سادگی و دارا بودن توانایی‌های مدل‌های مرسوم، در فرایند ارزیابی، کیفیت و کمیت خدمات را به صورت همزمان مورد توجه قرار می‌دهد. بدین منظور ابتدا دلایل مدیریت عملکرد کارکنان و کاربرد آن در سازمان‌ها بررسی می‌شود، سپس با استفاده از روش دلفی و تحلیل توسعه‌ای (EA) شاخص‌های ارزیابی و نحوه تعیین ضریب اهمیت آنها مشخص می‌گردد و براساس این شاخص‌ها، مدلی برای ارزیابی عملکرد کمی و کیفی کارکنان ارائه خواهدشد. دستاوردهای حاصل از این تحقیقات در پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایران مورد استفاده قرار گرفته و نتایج آن که نشان دهنده افزایش 106% کمیت خدمات، افزایش 52% کارایی کارکنان، کاهش 16% هزینه‌ها، افزایش 8% رضایت مشتریان، بهبود و ارتقاء 37% سطح کیفیت خدمات و در نهایت افزایش بهره‌وری در این سازمان می‌باشد، در این مقاله تشریح شده است.

2- دلایل نیاز به نیاز به ایجاد نظام مدیریت عملکرد کارکنان

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی، که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند (ارائه بازخورد به کارکنان). از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به ایجاد نظام مدیریت عملکرد کارکنان عبارتند از: {‏6}

• تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان؛
• پاسخ به این نیاز که «کارکنان حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند»؛
• شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند؛
• نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند؛ و
• امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

3- کاربردهای ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها:

از جمله چالش‌های مهم در داخل سازمان‌ها که مدیریت به انواع و اقسام روش‌های مختلف با آن درگیر است، بحث مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان است که در این مقوله مدیریت به دنبال اهداف مشخص و معینی است. در سازمان‌ها با توجه به نیازهای مختلف و نگرش مدیران ممکن است اهداف مورد انتظار از ارزیابی عملکرد به صورتهای مختلف اولویت‌بندی شوند ولی کاربردهای منظور شده برای ارزیابی عملکرد در بیشتر سازمان‌ها عبارتند از: {‏7}

• تعیین کارآیی، اثر بخشی و بهره‌وری؛
• همگرایی اهداف فرد و سازمان و ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان؛
• تعیین معیار برای پرداخت پاداش‌های مادی و افزایش مناسب دستمزد و مزایا؛
• شناسایی استعدادهای بالقوه و قابلیت‌های کارکنان و طبقه‌بندی عادلانه آنها و ایجاد نظام عادلانه ترفیعاتی؛
• تعیین روایی آزمون‌های استخدامی و مسیر شغلی؛
• تشخیص نیازهای آموزشی و سعی در رفع آنها؛
• پیشبرد ارتباط موثر از طریق بهسازی عملکرد؛
• برنامه‌ریزی برای نیروی انسانی؛ و
• رسیدن به برتری و تعالی سازمانی.

4- شناسایی شاخص‌های موثر بر ارزیابی عملکرد کارکنان:

مهمترین عامل در طراحی مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکرد، تعیین شاخص‌های ارزیابی می‌باشد. این شاخص‌ها براساس ماهیت سازمان، اهداف و ماموریت آن مشخص می‌گردند، و تعیین آنها از مهمترین و پیچیده‌ترین اقدامات در طراحی سیستم مدیریت عملکرد سازمان‌ها می‌باشد. برای شناسایی شاخص‌های تاثیرگذار، روش‌های مختلفی در ادبیات موضوع تصمیم‌گیری وجود دارند که از جمله آنها می‌توان به روش دلفی اشاره نمود {‏8}. بر اساس این روش ابتدا بایستی اهداف مورد انتظار و نحوه ارائه خدمات در مراکز آزمایشگاهی را برای افراد خبره تشریح نمود، سپس با ارسال پرسشنامه برای این افراد در چند مرحله، پارامترها و شاخص‌های موثر شناسایی و تعیین می‌گردند. از جمله مهمترینِ اهداف مورد انتظار در مراکز آزمایشگاهی می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:

• بهبود مستمر کمیت و کیفیت خدمات ارائه شده و استاندارد سازی فرایندهای کاری؛
• افزایش اعتماد در گروه‏های ذینفع نسبت به کارایی و اثر بخشی خدمات؛
• کاهش هزینه‏‌های زائد و زمان ارائه خدمات از طریق مدیریت صحیح منابع؛
• ارتقاء و بهبود مستمر نتایج عملیاتی با کاهش هزینه‌ها، افزایش درآمدها و سودآوری؛
• افزایش رضایت مشتریان و جلب اعتماد روز افزون آنها؛ و
• مشارکت هر چه بیشتر کارکنان آزمایشگاه‌ها در راستای نیل به اهداف استراتژیک سازمان.

 به منظور تحقق اهداف ذکر شده و بر اساس نظر افراد خبره، شاخص‌های ارزیابی عملکرد کارکنان در مراکز آزمایشگاهی را می‌توان در دو دسته شاخص‌های ارزیابی عملکرد کمی و کیفی طبقه‌بندی نمود که در ادامه به تشریح این شاخص‌ها پرداخته می‌شود.

4-1- شاخص‌های ارزیابی عملکرد کمی

شاخص درآمد برای ارزیابی عملکرد گمی کارکنان:

این شاخص شامل درآمد حاصل از ارائه کلیه خدمات آزمایشگاهی می‌باشد، این درآمد با سفارش مشتری و ارائه فاکتور با توجه به نوع خدمات ارائه شده محقق می‌گردد. برخی از آزمایشگاه‌ها علاوه بر فعالیت‌های برون سازمانی که براساس فاکتور صورت می‌گیرند، به ارائه خدمات به بخش‌های مختلف درون سازمان خود نیز می‌پردازند که در این مورد هم می‌توانند مانند مشتریان برون سازمانی برای ارائه خدمات به مشتریان داخلی فاکتور صادر کرده و یا میزان خدمات ارائه شده به واحدهای مختلف را در حساب‌های آنها ثبت نمایند. این شاخص به صورت زیر محاسبه می‌گردد:

که در آن I جمع کل درآمد آزمایشگاه‌ها از خدمات ارائه شده به مشتریان، C_t تعرفه انجام آزمون نوع t، i تعداد مشتریان مراجعه کننده به آزمایشگاه و N_ti تعداد آزمون نوع t در خواست شده توسط مشتری iام می‌باشد.

شاخص هزینه برای ارزیابی عملکرد کمی کارکنان: 

این شاخص هزینه‌های مربوط به تامین تسهیلات جهت ارائه خدمات را در بر می‌گیرد که می‌تواند به دسته‌های زیر تقسیم بندی شود:

هزینه نیروی انسانی ارزیابی عملکرد کمی کارکنان:

هزینه نیروی انسانی شامل هزینه‌های حقوق و دستمزد و مزایای کارکنان آزمایشگاه می‌باشد که می‌توان آنها را از واحد اداری سازمان یا آزمایشگاه دریافت کرد.

هزینه مواد اولیه مورد نیاز:

هزینه‌هایی برای تامین مواد مرجع و مصرفی آزمایشگاه پرداخته می‌شود. این حساب‌ها به راحتی براساس فاکتورهای خرید در دوره ارزیابی قابل محاسبه می‌باشند.

هزینه خدمات پیمانکاری:

پیمانکاران آزمایشگاه به دو دسته تقسیم می شوند، پیمانکارانی که فعالیت‌های مربوط به آماده‌سازی نمونه را انجام می‌دهند و دسته دیگر پیمانکارانی می‌باشند که به صورت همکار، برخی از فعالیت‌های مرتبط با آزمون درخواستی مشتری را انجام می‌دهند.

هزینه‌های سرمایه‌ای:

هزینه‌ای است که آزمایشگاه جهت تهیه تجهیزات مورد نیاز فعالیت‌های آزمون یا کالیبراسیون در دوره ارزیابی انجام می‌دهد. البته با توجه به اینکه تجهیزات خریداری شده در طول سالیان متمادی مستهلک خواهند شد لذا کل هزینه‌های سرمایه‌ای انجام شده در دوره ارزیابی در نظر گرفته نشده و تنها هزینه استهلاک آن منظور می‌گردد. دوره استهلاک تجهیزات 10 ساله در نظر گرفته می‌شود به همین دلیل در هر ماه  هزینه خرید تجهیزات در محاسبات هزینه‌ای منظور می‌گردد. هزینه‌هایی که در یک دوره ارزیابی انجام شده، اما تبعات آن در دوره‌های بعدی نیز وجود دارند مانند هزینه‌های مربوط به پیاده‌سازی، ثبت و صدور سیستم‌های مدیریت کیفیت آزمایشگاه که در یک یا چند دوره انجام شده و مثلاً برای سیستم‌های اعتباردهی آزمایشگاه طول عمر آنها 5 سال می‌باشد، نیز جز این دسته قرار گرفته و هزینه‌های انجام شده در طول دوره مورد استفاده تقسیم‌بندی می‌شوند.

سایر هزینه‌ها:

هزینه‌های سربار، هزینه‌های مربوط به بیمه و مالیات، هزینه‌های نگهداری و تعمیرات، هزینه کالیبراسیون تجهیزات، هزینه‌های مربوط به امور جاری آزمایشگاه، هزینه‌های آب، برق، گاز، تلفن و بسیاری از موارد دیگر را شامل می‌شود.

 شاخص سود در ارزیابی عملکرد کارکنان:

با توجه به کسر هزینه‌ها از درآمدهای آزمایشگاه‌، سود یا زیان بدست می‌آید. سود محاسبه شده در صورت مثبت بودن می‌تواند با توجه به سیاست مدیران آزمایشگاه یا سازمانی که آزمایشگاه تحت مدیریت آن فعالیت می‌کند به چند جزء تقسیم بندی شده و بخشی از آن برای  تشویق کارکنان به فعالیت بیشتر و افزایش بهره‌وری تحت عنوان آکورد یا کارانه در نظر گرفته شود. زیرا در جامعه کنونی، پول وسیله‌ رایجی است که برای تامین بسیاری از نیازهای مردم به کار می‌رود. از این رو نقش مهمی در بهره‌وری بازی می‌کند. مطالعات نشان داده است که نگرش افراد نسبت به حقوقی که دریافت می‌کنند بسیار حائز اهمیت است. اگر احساس کارکنان این باشد که به اندازه کافی یا بیشتر به آنها پرداخت می‌شود، انگیزه‌شان قوت می‌گیرد و چنانچه غیر از این باشد انگیزه‌شان ضعیف می‌شود. لذا بایستی منافع ناشی از افزایش بهره‌وری سازمان با کارکنانی که در این افزایش موثر بوده‌اند، تقسیم گردد. برای اینکه اقدامات تاثیر بیشتری بر انگیزش و بهر‌ه‌وری داشته باشند، باید به موقع انجام شوند.

 شاخص زمان کار مفید در ارزیابی عملکرد کارکنان:

به منظور محاسبه زمان کار مفید هر یک از کارکنان در ماه، ابتدا بایستی زمان مفید کار اپراتور برای انجام هر آزمون (T_t) را مشخص نمود. برای محاسبه T_t می‌توان از تکنیک‌های رایج ارزیابی کار و زمان نظیر زمان سنجی با کرونومتر استفاده کرد. اما با توجه به ویژگی‌های فعالیت‌های مراکز آزمایشگاهی و تحقیقاتی (پیچیدگی‌ و تنوع فعالیت‌ها) در بسیاری از موارد این تکنیک‌ها پاسخگو نیستند و نمی‌توان با استفاده از آنها زمان را به صورت حقیقی و واقعی مشخص نمود. در این گونه موارد می‌توان با استفاده از نظر افراد خبره زمان مفید کار اپراتور برای انجام هر آزمون را محاسبه کرد. با توجه به اینکه افراد خبره از شایستگی‌ها و توانایی‌های ذهنی خود برای تعیین زمان مفید کار استفاده می‌نمایند این امر نشان می‌دهد که عدم قطعیت حاکم بر این شرایط از نوع امکانی است نه احتمالی. امکانی بودن عدم قطعیت، سازگاری با مجموعه‌های فازی دارد و بنابراین بهتر است با استفاده از مجموعه‌های فازی (با بکارگیری اعداد فازی) به مشخص نمودن زمان کار مفید برای انجام هر آزمون پرداخته شود. بدین ترتیب اطلاعات لازم در قالب زبان طبیعی (حداقل، حداکثر و ممکن‌ترین زمان لازم برای انجام آزمون نوع t توسط اپراتور)، از خبرگان اخذ شده و مورد تحلیل قرار می‌گیرد و بر اساس آن زمان مفید کار اپراتور برای انجام هر آزمون مشخص می‌شود.
با مشخص شدن T_t زمان کار مفید هر یک از اپراتورها در ماه به صورت زیر محاسبه می‌گردد:

که در آن T_tj کل زمان مفید کار اپراتور j در ماه و N_ti تعداد آزمون نوع t در خواست شده توسط مشتری i ام می‌باشد.

4-2- شاخص‌های ارزیابی عملکرد کیفی کارکنان

عملکرد کیفی کارکنان بر اساس سه شاخص، اجرای الزامات استاندارد ISO/IEC 17025، مشتری مداری و رضایت مدیریت از کارکنان، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. که در ادامه به تشریح هر یک از این شاخص‌ها پرداخته می‌شود.

اجرای الزامات استاندارد ISO/IEC 17025:

استاندارد بین‌المللی ISO/IEC 17025 یکی از استانداردهای تخصصی می‌باشد که برای تشریح سیستم مدیریت کیفیت آزمایشگاه‌های آزمون و کالیبراسیون تدوین شده است. آخرین ویرایش این استاندارد در سال 2005 شامل کلیه الزاماتی است که آزمایشگاه‌های آزمون و کالیبراسیون باید برآورده سازند تا بتوانند اثبات کنند که یک سیستم مدیریت را بکارگرفته و برقرار نگه می‌دارند، و از نظر فنی صلاحیت دارند و نیز قادر به فراهم کردن نتایج فنی متعبر می‌باشند. لذا اجرای الزامات فنی و سیستمی این استاندارد و نتایج ارزیابی‌های آن به عنوان یکی از شاخص‌های مهم در ارزیابی عملکرد کیفی کارکنان آزمایشگاه‌ها می‌تواند لحاظ شود ]‎9[.

رضایت مشتریان از خدمات:

دنیای کسب و کار امروزه بر پایه «مشتری مداری» و «رضایت مشتریان» استوار می‌باشد، به گونه‌ای که گسترش خدمات و ارائه آن بدون در نظر گرفتن این اصل نه تنها مشکل، بلکه غیر ممکن است. فعالان عرصه اقتصاد و کسانی که به جاودانگی در این عرصه اندیشیده‌اند به خوبی می‌دانند که اصل مشتری مداری، اکسیژن تنفس در بازار کسب و کار است. لذا میزان رضایت مشتریان از خدمات ارائه شده می‌تواند به عنوان یکی از شاخض‌های کیفی مهم در ارزیابی عملکرد کارکنان  باشد.

رضایت مدیریت از کارکنان:

میزان رضایت مدیریت از کارکنان خود یکی دیگر از شاخص‌های مهم در ارزیابی عملکرد کارکنان می‌باشد که بر اساس پارامترهای زیر معین می‌گردد:

• رعایت اصول پنجگانه 5S شامل سازماندهی، نظم و ترتیب، پاکیزگی، استاندارد سازی، انضباط و فرهنگ سازی؛
• استفاده بهینه از منابع، پیشگیری از تکرار مجدد اشتباهات؛
• رعایت قوانین و مقررات، شناسایی و کنترل خطرات (ریسک‌ها) در جهت تضمین ایمنی و بهداشت، به معنای عملکرد بهداشت حرفه‌ای و ایمنی که یک سازمان خود را مقید به حصول آن می‌داند؛
• پرهیز از اتلاف وقت و حضور به موقع در محل کار، همچنین عدم غیبت‌های غیر موجه؛
• ارائه پیشنهادهای سازنده و علاقمندی در اجرای بهینه سیستم آزمایشگاه؛
• علاقمندی و حضور به موقع در کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی برگزار شده؛
• ارائه به موقع گزارشات جهت جمع آوری سیستماتیک داده‌ها.

4-3- محاسبه ضریب اهمیت هر یک از شاخص‌های ارزیابی عملکرد

پس از تعیین شاخصهای کیفی برای کمی سازی آنها، با توجه به درجه اهمیت هر یک به آنها وزنی را تخصیص می‌دهند تا اولویت آنها به ترتیب مشخص شود. در بحث امتیازدهی به شاخص‌ها، سازمان‌ها باید به دنبال این موضوع باشند که شاخص‌های انتخابی به شکل مطلوبی بیانگر توقعات و انتظارات عملکردی باشند و سپس با وزن‌دهی صحیح، اهمیت هر یک از شاخص‌ها را که بیشتر در راستای اهداف سازمان، واحدی و فردی است در سطح بالاتر ببینند. به منظور تعیین ضریب اهمیت هر یک از شاخص‌ها، تکنیک‌ها و روش‌های متعددی وجود دارد {‏10}. یکی از نوین‌ترین این روش‌ها، روش تحلیل توسعه‌ای (EA) یونگ چانگ می‌باشد که بر پایه مقایسات زوجی روش تحلیل سلسله مراتبی در سال 1996 ارائه شده است {‎11}. در این روش از اعداد فازی مثلثی برای مقایسات زوجی استفاده می‌شود و با استفاده از طیف تا 9 می‌توان ماتریس مقایسات زوجی را به صورت اعداد مثلثی تشکیل داد. در این مرحله، تصمیم گیرنده ترجیحات خود را با مقایسه زوجی معیارها به شیوه فازی بیان می‌کند. سپس با استفاده از تعاریف و مفاهیم AHP ضریب اهمیت هر یک از معیارها محاسبه می‌شود تا مقادیر اوزان بهنجار شده (ضریب اهمیت شاخص‌ها) بدست آید. (تعیین نحوه انجام محاسبات و اطلاعات بیشتر در مرجع شماره 10 و 11 آورده شده است)

جدول 1: ماتریس مقایسات زوجی معیارها نسبت به یکدیگر از نظر تصمیم گیرنده

4-4- ضریب سطح کیفیت خدمات

این ضریب برای منظور کردن تاثیر کیفیت خدمات بر بهره‌وری استفاده می‌شود. بر این اساس تیم ارزیابی بر مبنای شاخص‌های کیفی ذکر شده و با توجه به ضریت اهمیت هر یک از آنها با استفاده از روش میانگین وزنی امتیاز ارزیابی کیفی هر یک از کارکنان را مشخص می‌نماید. که پس از نرمال سازی به عنوان ضریب سطح کیفیت به صورت عددی متغیر بین صفر تا یک بدست خواهد آمد ]‏12[. پیش از این مرحله بایستی تمام خواسته‌های مورد انتظار کیفی از کارکنان به صورت پارامترهای ارزیابی در قالب چک لیست‌ها و فرم‌های ارزیابی به طور جامع طراحی، و نحوه امتیازدهی به هر یک از پارامترها به صورت دقیق و شفاف مشخص گردد تا مانع از ایجاد خطاهای رایج ارزیابی شود. همچنین ارزیابی باید تاجایی که ممکن است بی طرافانه و قاطع باشد و ارزیابان بایستی هنگام ارزیابی بجای انتقادات مخرب، پیشنهادات سازنده ارائه دهند.

5- توسعه و پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان در سازمان

توسعة و پیاده‌سازی سسیستم‌های جدید و ایجاد تغییرات در درون سازمان‌ها همواره چالش‌هایی را برای مدیران ایجاد می‌نماید. در تحقیقات انجام شده در سال 2002 توسط کومار و ماهشوری مشخص گردید که یکی از موانع اصلی ایجاد تغییرات در درون سازمان‌ها  مقاومت کارکنان در برابر آن می‌باشد {‎13}. پروسی در سال 2003 بعد از تحقیق برروی 700 شرکت که اقدام به توسعة سیستم‌های جدید و اجرای پروژه تغییر نموده بودند مدلی را طراحی کرده که قادر است در طول فرایند توسعة و پیاده‌سازی سیستم‌های جدید، به عنوان یک ابزار هدایت کننده، عمل کند {‎14}. این مدل که به دلیل اجزای اصلی تشکیل دهنده آن به نام مدل آدکار در جوامع علمی شهرت یافت، می‌تواند جهت توسعة سیستم‌های جدید در موارد ذیل مدیران را یاری ‌نماید:

• شناخت مقاومت کارکنان؛
• کمک به کارکنان برای گذر از فرایند تغییر؛
• ارائة یک برنامه علمی موفق برای پیشرفت پرسنلی و حرفه‌ای در طول تغییر؛
• طراحی برنامه مدیریت تغییر برای کارکنان سازمان.

مدل آدکار توانایی شناخت علل عدم موفقیت تغییرات و توسعة سیستم‌های جدید در سازمان را دارد و به مدیران جهت برداشتن  هفت گام ضروری زیر برای توسعة موفقیت آمیز سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان، کمک شایانی می‌نماید. این گام‌ها عبارتند از:

5-1- گام اول: تعیین حداقل کارایی و اثربخشی مورد انتظار

هنگام واگذاری کار به کارکنان، اقدام‌های زیادی قابل انجام است که ما را نسبت به بهره‌ور بودن کوشش‌های آنان مطمئن می‌کند. یکی از مهمترین آنها این است که کارکنان بدانند که از آنان چه انتظاری می‌رود، یعنی چه کاری را به چه میزان، با چه دقت و کیفیتی انجام دهند. در این صورت کارکنان بهره‌وری بیشتری خواهند داشت. مبهم بودن جهت، و تعریف ناقص کار در زمان واگذاری، اغلب همه زحمت‌ها را ضایع می‌کند. این امر عامل بالقوه‌ی عمده‌ای در کاهش بهر‌ه‌وری تحقیق و توسعه به شمار می‌آید]‏5[. پیش از آنکه کاری به کسی سپرده شود، باید اهداف و معیارهای انجام درست کار با وی مورد بحث و توافق قرار گیرد. به همین منظور مدیریت بایستی حداقل زمان کار مفید و اثربخش مورد انتظار از کارکنان را در هر ماه مشخص کند، و به کارکنان در صورتی که فراتر از این حداقل انتظارات فعالیت‌ نمایند، پاداش دهد. همچنین بایستی توجه داشت که به منظور بهبود مستمر و افزایش بهره‌وری سازمانی، حداقل کارایی و اثربخشی مورد انتظار در طول زمان به شکلی منطقی افزایش یابد.

5-2- گام دوم: محاسبه زمان کار مفید کارکنان

در این مرحله زمان کار مفید و کارایی هر یک از کارکنان بر اساس رابطه (4-1) به صورت ماهانه محاسبه می‌شود. با توجه به تعداد کارکنان و حجم داده‌ها بایستی به منظور پردازش درست اطلاعات مورد نیاز و محاسبه کارایی هر یک از کارکنان، از سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی مناسب استفاده شود.

5-3- گام سوم: محاسبه ضریب سطح کیفیت خدمات

ضریب سطح کیفیت خدمات ارائه شده که میزان اثربخشی کارها را مشخص می‌نماید[13] بر اساس آنچه که در بخش 4-4 تشریح شده است، محاسبه می‌گردد. با توجه به اینکه فرایند ارزیابی بر اساس نظر ارزیابان انجام می‌گردد، بایستی آنان را به نحوی آموزش داد که دچار اشتباهات معمول متعددی که ممکن است در زمان ارزیابی کارکنان رخ دهند، (نظیر خطای هاله‌ای، مطلق نگری، مبالغه کردن، نزدیک نگری، نگرش منفی یا یکسان و ارزیابی حد وسط یا بالعکس) نگردند.

5-4- گام چهارم: محاسبه میزان سود آوری خدمات ارائه شده

میزان سود آوری خدمات ارائه شده بر اساس رابطه ذیل محاسبه می‌شود:

انواع هزینه‌ها و نحوه محاسبه درآمد در بخش 4-1 تشریح شده است. بخشی از سود بدست آمده می‌تواند برای تشویق کارکنان در نظر گرفته شود. به این ترتیب منافع ناشی از افزایش بهره‌وری سازمان بین کارکنانی که در این افزایش موثر بوده‌اند، تقسیم می‌گردد. در این بخش اگر سهم هر یک از کارکنان به صورت سیستماتیک و بر اساس یک نظام درست ارزیابی عملکرد محاسبه و به موقع پرداخت گردد باعث ایجاد انگیزه مضاعف در بین کارکنان برای افزایش بهره‌وری و سود آوری (کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها) می‌شود. که در گام پنجم به این امر پرداخته خواهد شد.

5-5- گام پنجم: تعیین میزان اثربخشی و کارایی کارکنان

افزایش زمان کار مفید روزانه باعث افزایش کارایی کارکنان می‌شود و همچنین افزایش کیفیت خدمات ارائه شده در مراکز تحقیقاتی و آزمایشگاهی منجر به افزایش اثربخشی آن می‌گردد. لذا با در نظر گرفتن توام کمیت و کیفیت خدمات در فرایند ارزیابی می‌توان زمینه‌های افزایش بهره‌وری را در سازمان فراهم نمود به همین منظور ابتدا ضریب سطحِ کیفیت خدمات و زمان کار مفید هر یک از کارکنان بر اساس آنچه که در بخش‌های قبل تشریح گردید، محاسبه می‌شود. سپس با استفاده از رابطه ذیل زمان کار مفید و اثر بخش هر یک از کارکنان محاسبه می‌گردد:

در این رابطه TE_j زمان کار مفید و اثر بخش فرد j ، T_tj کل زمان مفید کار اپراتور j  و QF_j ضریب سطح کیفیت خدمات می‌باشد. رابطه فوق بدین معنی است که در فرایند ارزیابی 8 ساعت کار مفید روزانه با ضریب سطح کیفیت 50% معادل 4 ساعت کار با ضریب سطح کیفیت 100% می‌باشد. لذا در فرایند ارزیابی، کیفیت خدمات ارائه شده از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد و در صورت پایین بودن کیفیت خدمات، فرد مورد ارزیابی امتیاز زیادی را از دست خواهد داد. بنابراین در این سیستم ارزیابی کارکنان علاوه کمیت خدمات، به کیفیت آن نیز توجه ویژه‌ای خواهد شد. که این امر در نهایت افزایش بهره‌وری سازمان را در برخواهد داشت.

5-6- گام ششم: پرداخت‌های تشویقی به کارکنان

پرداخت تشویقی به کارکنان یکی از اصلی‌ترین عوامل ایجاد انگیزه در کارکنان می‌باشد. تحقیقات نشان داده است که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30 درصد و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد ]‏15[. اگر این پرداخت‌ها متناسب با عملکرد و بصورت منظم به بخشی از درآمد ماهانه کارکنان تبدیل شوند، تاثیرشان افزایش می‌یابد ]‏2[. لذا با در نظر گرفتن بخشی از سود سازمان برای کارکنانی که بیش از حد انتظار ذکر شده در گام اول فعالیت نموده‌اند، می‌توان ایجاد انگیزه مضاعف نمود. به همین منظور پاداش قابل پرداخت به هر یک از کارکنان بر اساس رابطه ذیل محاسبه می‌شود:

که در این رابطه TE^*_j زمان کار مفید و اثر بخشی کارکنانی است که بیش از حد انتظار فعالیت نموده‌اند (اگر TE_j کمتر از حد انتظار مشخص شده در گام اول باشد مقدار آن صفر لحاظ می‌گردد)، P درصد سود ناشی از ارائه خدمات برای پرداخت‌های تشویقی و B سود ناشی از ارائه خدمات می‌باشد. یکی از نکات مهم در این بخش آن است که به کارکنان بدون توجه به رتبه‌هایشان و تنها بر اساس اثربخشی و کارایی‌ آنها پاداش پرداخت گردد. پاداش‌های متفاوت، برای رتبه‌های متفاوت، عامل مهم ضد انگیزش محسوب می‌شود، به ویژه برای کارکنان حرفه‌ای هدف گرا و عملگرا ]‎9‏2[.

6- نتایج بکارگیری مدل طراحی شده برای مدریت عملکرد کارکنان در عمل

به منظور بررسی کارایی و اثربخشی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان در عمل، این سیستم در سال 1386 در آزمایشگا‌ه‌های پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایران به عنوان یک سازمان تحقیقاتی متعالی پیاده‌سازی و مورد آزمایش قرار گرفت. که پس از اجرای آن در عمل نتایج حیرت آوری حاصل گردید که بسیار فراتر از انتظارات اولیه از این سیستم بود. برخی از دست‌ آوردهای استفاده از سیستم در ادامه تشریح شده است.

• افزایش کمیت خدمات: پس از اجرای سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و با پرداخت پاداش‌های تشویقی به صورت ماهانه، کمیت خدمات ارائه شده توسط آزمایشگا‌ه‌ها به صورت قابل توجه‌ای افزایش یافت و همان طور که در شکل 6-1 نشان داده شده است تعداد کل نمونه‌‌های آنالیز شده در سال قبل از اجرای سیستم (سال 1385) از 5451 به 11205 نمونه در سال 1386 افزایش یافته که نشان دهند افزایش 106% خدمات ارائه شده می‌باشد.

نمودار 6-1: کمیت خدمات ارائه شده قبل و بعد از اجرای سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

• افزایش رضایت مشتریان: مشتریان سرمایه‌های مادی و معنوی سازمان‌ها و شرکت‌ها هستند. تدوام حیات و موفقیت هر سازمانی بستگی تام به نگرش و عملکرد آن سازمان نسبت به مشتریان خود دارد. با توجه به این اصل مهم بخش ویژه‌ای به نام صدای مشتریان در پژوهشگاه راه اندازی گردید که در آن نظرات مشتریان پژوهشگاه مورد ثبت و بررسی قرار می‌گیرد. تا بر اساس نظرات آنها، نقاط قوت و ضعف در ارائه خدمات مشخص شود و با حل قاطعانه مشکلاتشان وفاداری مشتریان به سازمان افزایش یابد. همچنین با در نظر گرفتن خروجی‌های این بخش برای ارزیابی عملکرد کارکنان زمینه‌های بهبود در کیفیت ارائه خدمات فراهم گردید بر این اساس شاخص رضایت مشتریان از 77% به 85% افزایش یافت. به کارگیری عمیق اصل مشتری مداری و افزایش درصد رضایت آنان از خدمات ارائه شده یکی از دلایل اساسی افزایش کمیت خدمات و به تبع آن درآمدزایی در پژوهشگاه می‌باشد.
• افزایش استاندارد سازی خدمات: استاندارد سازی فرایندها، محصولات و خدمات یکی از عوامل اصلی در ارتقاء کیفیت می‌باشد. بر این اساس با در نظر گرفتن اجرای الزامات این استانداردها (ISO, ASTM, ISIRI و ….) در سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان، گستره خدمات دارای تایید صلاحیت از مراجع اعتباردهی بین‌المللی به میزان 185% افزایش یافت.
• افزایش سطح کیفیت خدمات: افزایش رضایت مشتریان و استاندارد سازی خدمات منجر به افزایش 37% ضریب سطح کیفیت خدمات گردید.
• افزایش کارایی کارکنان: همه سازمان‌ها تعدادی حاشیه نشین دارند. اینان کارکنانی هستند که به هر دلیل بار خود را نمی‌کشند. تحقیقات نشان‌داده است که کم کارها با عملکرد ضعیف خود نه تنها بهره‌وری سازمان را کاهش می‌دهند، بلکه انگیزه دیگر کارکنان شاغل در یک فرایند را نیز تضعیف می‌کنند. وقتی کم کاری کارمند محرز می‌شود، مدیران وی‌ باید بکوشند تا او را از بقیه جدا کنند. در اینجا جابجایی یا سپردن فرد به مدیریتی جدید، می‌تواند مناسب باشد. بر این اساس پس از اجرای سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در پژوهشگاه و محرز شدن کم کاری برخی از کارکنان با جابجایی آنها و قرار دادنشان در گروه‌های پر کار دیگر، عملکرد و کارایی سایر کارکنان آزمایشگاه‌ها نیز بهبود ‌یافت. همانگونه که در نمودار 6-2 نیز نشان داده شده متوسط میزان رشد کارایی در طول دو سال زمان اجرای سیستم در حدود 52% بوده است.

نمودار 6-2: رشد متوسط کارایی کارکنان پس از اجرای سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

• کاهش هزینه‌های منابع انسانی: با جابجایی برخی کارکنان به گروه‌های تحقیقاتی دیگر پژوهشگاه، که متقاضی استخدام نیروی کار بوده، و کاهش تعداد کارکنانِ آزمایشگاه‌ها، هزینه‌های مربوط به منابع انسانی نیز به میزان 16% کاهش یافت.
• افزایش درآمدزایی خدمات: افزایش کیفیت خدمات ارائه شده و رضایت مشتریان منجر به افزایش کمیت خدمات درخواست شده گردید، و این امر میزان درآمدزایی پژوهشگاه از خدمات ارائه شده را افزایش داد. به علت تغییر در تعرفه‌های خدمات در هر سال مالی، امکان محاسبه میزان و درصد افزایش درآمدزایی به صورت صحیح و دقیق وجود نداشت.
• افزایش سودآوری خدمات: کاهش هزینه‌های منابع انسانی و افزایش درآمدزایی، منجر به افزایش سودآوری ناشی از ارائه خدمات گردید.
• افزایش بهره‌وری در استفاده منابع: افزایش توام کیفیت و کمیت در خدمات آزمایشگاهی منجر به بهبود میزان اثربخشی و کارایی در فعالیت‌‌های تحقیقاتی پژوهشگاه شد، که این امر به نوبه خود ارتقاء بهره‌وری سازمانی را درپی داشت.
• ارتقاء رتبه در ارزیابی‌های‌ شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو ایران: شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو در ابتدای سال 1383 با هدف ایجاد بستر مناسب برای ارایه‌ی خدمات آزمایشگاهی به محققین دانشگاهی و صنعتی و استفاده‌ی بهتر از ظرفیت‌های آزمایشگاهی کشور در زمینه‌ی نانو تشکیل شد. این شبکه در دوره‌ی فعالیت خود تا کنون، از بین بیش از 100 آزمایشگاه متقاضی، پس از بررسی‌های لازم، تعداد 41 مجموعه‌ی آزمایشگاهی از 12 استان کشور را به عضویت خود پذیرفته است. به منظور ارتقای هرچه بیشتر سطح خدمات ارایه شده از طرف آزمایشگاه‌های عضو، اطلاعات مربوط به خدمات ارایه شده توسط آزمایشگاه‌ها، در پایان هر دوره‌ی شش ماهه، به شبکه ارسال می‌شود و شبکه با توجه به سه شاخص اصلی “مشتری مداری“، “میزان کارکرد“ و“ میزان همکاری‌های آزمایشگاه‌ها با شبکه“، به ارزیابی آنها پرداخته و حمایت‌های شبکه از این آزمایشگاه‌ها براساس نتایج این ارزیابی‌ها می‌باشد. مطابق آخرین ارزیابی‌های انجام شده در سال 1387 آزمایشگاه‌های پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی ایران موفق به اخذ رتبه دوم در میان تمامی آزمایشگاه‌های عضو شبکه و رتبه اول در میان تمامی مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی دولتی شده است. بنابراین ارزیابی‌های سازمان‌های خارجی نیز نشان دهنده‌ افزایش چشمگیر بهره‌وری در آزمایشگاه‌های این پژوهشگاه، پس از راه‌اندازی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در آن می‌باشد.

به‌طور کلی، نتایج بکارگیری سیستم مدیریت عملکرد کارکنان در عمل مدیران این سازمان را جهت تحقق اهداف کلان خودشان به خوبی یاری نمود. آنان محور قرار گرفتن کیفیت و کمیت خدمات ارائه شده را در فرایند ارزیابی و همچنین ایجاد انگیزه در درون کارکنان جهت مشارکت در فرایند بهبود را کلید اصلی موفقیت خود می‌دانند.

7- نتیجه گیری

افزایش کیفیت و کمیت خدمات ارائه شده، کسب رضایت بیشتر مشتریان، بهبود مستمر و همچنین افزایش بهره‌وری در مراکز تحقیقاتی و انجام آزمون همچون سایر سازمان‏‌ها از خواسته‏‌های مدیران و مسئولین آنها است. در این میان استفاده از سیستم‌‏ها و مدل‌های ارزیابی عملکرد کارکنان به برآورده‌سازی این اهداف کمک شایانی می‏‌کنند. در این مقاله با ارائه یک مطالعة موردی نشان داده شد که چطور توسعة سیستم‌‏های مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر کیفیت و کمیت خدمات ارائه شده، زمینه‏‌های بهبود در عملکرد مراکز تحقیقاتی و آزمایشگاهی را فراهم نموده و باعث افزایش اثربخشی، کارایی و در نهایت بهره‏‌وری در آنها می‏‌شوند. بررسی توسعة این مدل به صورت یک سیستم دینامیکی به طوری که اثر نتایج ارزیابی یک دوره، بر دوره بعد در نظر گرفته شود، به عنوان یکی از موارد جالب در تحقیقات آتی پیشنهاد می‌شود.

جهت دریافت خدمات مشاوره برای مدیریت عملکرد کارکنان و سازمان می‌توانید با ما تماس بگیرید.

این مقاله در هفتمین کنفرانس توسعه منابع انسانی در سال 1388 ارائه شده است.

8- منابع و مراجع مقاله برای مدیریت عملکرد کارکنان

• evelyn sevilla“productivity measurement in the service sector” Productivity Seminar on Productivity measurement in the service sector, Malaysia, Aug.12-16. 2002Chiesa, V., Frattini, F.,
• بوشهری علیرضا، ملکی‌فر عقبل، “بهره‌وری سازمان‌ها و واحدهای تحقیقاتی” چاپ اول، تهران، موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، بهار 1377
• Lazzarotti, V. and Manzini, R. (2008). “Designing a performance measurement system for the research activities: a reference framework and an empirical study”. Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 25, pp. 213-226. ISSN 0923-4748.
• Friedl KE, Mallis MM, Ahlers ST, Popkin SM, Larkin W. “Research requirements for operational decision-making using models of fatigue and performance”. Aviat Space Environ Med 75: A192–A199, 2004
• .بزاز جزایری احمد، “رویکرد تی.ئی.ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی“ تدبیر، شماره 167 ، فروردین
• خوشوقتی رامین، “ارزیابی عملکرد کارکنان” پایگاه مقالات مدیریت
• اسماعیلی ایوب، “اهمیت تدوین شاخص‌ها در سیستم ارزیابی” ماهنامه تدبیر –سال هفدهم -شماره 148
• اصغرپور محمدجواد ، “تصمیم گیری گروهی و نظریه بازی ها با نگرش تحقیق در عملیات”، انتشارات دانشگاه تهران،‌1382
• ISO/IEC 17025:2005, “General requirements for the competence of testing and calibration laboratories”
• آذر عادل ، فرجی حجت، “علم مدیریت فازی” چاپ اول، تهران، موسسه کتاب مهربان نشر، 1387
• DY Chang, “Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP”,European Journal of Operational Research 95 (1996) 649–655
• محبوبی جواد، “افزایش بهره‌وری در بخش خدمات”پایگاه مقالات مدیریت، سال انتشار 2005
• Kumar, V., Maheshwari, B., & Kumar, U. (2002). ERP Systems Implementation: Best Practices in Canadian Government Organizations. Government Information Quarterly, 19(2), 147-172.
• Prosci, “ADKAR- A Model for Change Managemney“, Change Management Center, Aprol 10, 2003
• خلیل نژاد شهرام، “انواع پرداختهای تشویقی”ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 182
•